ВЕДУЩИЕ ВРЕМЕНИ COVID-19: ИСТОРИИ У СТУДЕНТОВ MBA: Запись №3
Из этого разговора выяснилось, что он боялся потерять работу. … Однако после этого разговора он согласился, что причины, по которым он продолжал идти в офис, больше не действительны.
«Айко», студент MBA
Во время пандемии социальное дистанцирование имеет решающее значение. Для тех, кто страдает или у кого есть близкие, которые страдают или умирают, люди, которые отказываются участвовать в социальном дистанцировании, в лучшем случае кажутся невнимательными, а в худшем - бесчувственными. Нетрудно понять, почему люди могут так себя чувствовать.
В то же время Хейлер Чунг, репортер Би-би-си, выявляет возникающее явление, которое понятно, но, возможно, не эффективно, и называется «Карантинный позор». Странный карантин возникает, когда люди критикуют, смущают или используют другие методы, чтобы заставить других испытывать стыд за то, что они считают нарушением социального дистанцирования. Это естественный человеческий ответ. В конце концов, социологи отмечают, что люди использовали стыд для обеспечения соблюдения социальных норм, вероятно, до тех пор, пока мы были людьми. Однако то, что что-то работает, не означает, что нет лучшего способа сделать это.
Рассмотрим следующую историю от одного из моих студентов MBA, которого я назову Айко.
Мой близкий наставник продолжал идти в офис на работу даже после того, как был издан приказ о закрытии неосновных предприятий. Как руководитель офиса, он поручил всем сотрудникам несколько недель назад работать из дома. Тем не менее, он по-прежнему считал необходимым, как и его деловой партнер, посещать офис несколько дней в неделю, чтобы выполнять определенные задачи и сотрудничать в постоянном бизнесе. Утверждалось, что их бизнес имеет важное значение, даже в соответствии с порядком.
Прежде чем обратиться непосредственно к моему наставнику по поводу моей обеспокоенности по поводу того, что он продолжает работать в офисе, я знал несколько причин, по которым он счел это необходимым. Тем не менее, я никогда не признавал эти причины. Несколько раз я копал каблуки и просто говорил, что он делает плохой выбор и безответственен. Я даже думал, что он ужасный лидер. Мое мнение состояло в том, что все, что он и его партнер сделали, могло быть сделано удаленно; не было никакого оправдания.
Когда я начал думать, что существует другой мыслительный процесс и другие факторы, я понял, что мне нужно перестать использовать свои эмоции при рассмотрении ситуации. Если я хотел убедить его, что оставаться дома - лучший вариант, мне нужно было изменить свой подход.
Я попросил немного времени, чтобы мы поговорили конкретно о его причинах, по которым ему все еще нужно было пойти в офис. Я чувствовал, что важно, чтобы это был предметный разговор, а не то, что мы только что затронули во время других разговоров. Я слушал то, что он говорил, действительно слушал. Я задавал вопросы без повестки дня. Я убедился, что он знает, что может все выложить на стол, и я буду слушать.
В этом разговоре выяснилось, что он боялся потерять работу. Он позволял своим страхам контролировать свои действия. Он чувствовал, что если бы его не было в офисе, он потерял бы всякий контроль. Он сказал, что старается принять все меры предосторожности, чтобы ограничить его взаимодействие с другими людьми. Он был осторожен. Однако после этого разговора он согласился, что причины, по которым он продолжал ходить в офис, больше не действительны. Ему требовались дополнительные ресурсы, чтобы чувствовать себя более комфортно при ведении дел из дома. Вместе мы провели небольшое исследование различных доступных инструментов, и он начал их регулярно использовать. Он также упомянул, что эти инструменты могут быть полезны для бизнеса, даже когда дела вернутся в норму! Страх - важный фактор в подобных ситуациях. Иногда нужно, чтобы кто-то просто выслушал и признал ваши страхи, чтобы сделать шаг к переменам.
Представьте, что Айко действовала в соответствии со своими изначальными эмоциями, разговаривая с ним, пока она упиралась в пятки, осуждая его, обвиняя его как безответственного и ужасного лидера. Как мог бы развиваться разговор? Я подозреваю, что ее наставник либо отреагировал, уперев пятки, заклеймив ее как осуждающую или глупую, и вернул бы свой первоначальный образ действий, либо перестал бы работать, но сделал бы это неохотно, затаив негативные эмоции. чувства по отношению к Айко, и, может быть, и другие.
Сравните этот ответ с тем, что на самом деле сделал Айко. Она не торопилась, чтобы обдумать и изменить то, что она чувствовала. Она уделила время своему наставнику, чтобы он мог поделиться своими мыслями и чувствами. Она использовала то время, которое они отводили, чтобы выслушать без суждения или повестки дня, и с уважением и безопасностью нужно было сказать все, что он действительно думал и чувствовал. Она помогла ему почувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы он смог распознать и признать свои страхи. Это редко случается в обычном разговоре, и я сомневаюсь, что это когда-либо случается в разговорах о вине и стыде. Кроме того, одна из сильных сторон в названии наших страхов состоит в том, что тогда наши страхи теряют большую часть контроля над нами. Большинство из нас не хотят жить своей жизнью, поддавшись нашим страхам - мы просто не осознаем, что это то, что мы делаем. Как только мы это узнаем, мы хотим остановиться. Не было никакого сопротивления, никакого недовольства, просто желание добиться большего и радость от открытия новых бизнес-инструментов.
В определении лидерства, которое я предложил в своей последней статье «Что такое лидерство», я предположил, что лидерство - это тип влияния, а другие типы влияния включают такие процессы, как управление, обмен или контроль. Одним из отличий лидерства от других процессов влияния является механизм достижения влияния. Стыд - это механизм, с помощью которого мы достигаем контроля. Лидерство, напротив, достигается с помощью эмоций, восхваляющих других, таких как благодарность, возвышение, восхищение, уважение или трепет. У нас есть только версия истории Айко, поэтому мы не знаем наверняка, что чувствовал ее наставник, но я чувствую себя довольно уверенно, говоря, что он, вероятно, чувствовал благодарность и уважение, что Айко нашла время, чтобы выслушать без повестки дня, помогла ему назвать его страха и помогли ему найти мотивацию действовать иначе.
Однако история Айко - больше, чем просто история о том, как она вдохновила своего наставника, а не опозорила своего наставника. Ее история также является микрокосмом истории, которой мы все живем сейчас. На прошлой неделе я читал статья в Атлантический океан в нем анализировались различные пути прекращения пандемии COVID-19 и какие долгосрочные последствия она может иметь в нашем обществе. В нем описаны как негативные, так и позитивные результаты, которые могут остаться, когда пандемия исчезнет. С одной стороны, могут возникнуть проблемы с психическим здоровьем, такие термины, как «китайский грипп», могут породить продолжающиеся предрассудки, а циклы паники и пренебрежения могут сохраняться. С другой стороны, новые способы объединения, которые мы нашли, могут укрепить наши сообщества, когда мы добавим старые способы объединения, мы можем сохранить новые привычки в отношении здоровья, новые возможности удаленной работы могут сделать рабочее место более доступным для маргинальных людей, и общие ценности могут стать такими же распространенными, как ценности индивидуализма. Я верю, что результаты, которые мы увидим, будут определяться такими людьми, как Айко, которые выбирают между лидерством и вдохновением, а не контролем и позором.
Одно дело сказать, что мы должны выбирать руководящих и вдохновляющих, а не контролировать и стыдить. Это еще одна вещь, чтобы сделать это. Человек в этой истории был наставником Айко: кто-то, кто хорошо относился к ней в прошлом, и кого она уважала, и все же в начале своей истории она питала к нему негативные чувства. Если мы можем питать негативные чувства по отношению к тому, кого мы уважаем и уважаем, то мы можем питать негативные чувства по отношению к любому. Единственный выход - через прощение. Прощение происходит, когда мы подвергаем сомнению нашу собственную добродетель вместо того, чтобы подвергать сомнению добродетель других, признавая, что могут быть способы, в которых мы можем ошибаться, рассматривая ошибки другого человека в перспективе, пытаясь понять, почему человек ведет себя так, как он, и учитывая, как у них могли быть благие намерения, когда они это делали, представляя, как плохие поступки других людей могут быть вызваны болью или страхом, проводя время с другими людьми, от которых у нас нет негативных эмоций, и позволяя себе чувствовать и действовать на благотворительные побуждения как они начинают появляться снова. Если мы сможем практиковать прощение в небольших неприятностях, мелких беспорядках и незначительных раздражениях, которые мы испытываем от окружающих нас людей, мы будем намного лучше прощать, когда люди причиняют нам значительные страдания. Каждый раз, когда мы прощаем за большие или мелкие преступления, мы выбираем, какой мир мы будем иметь, когда закончится пандемия.
Для другого полезного взгляда на это явление, пожалуйста, смотрите этот комментарий от Джейсона Джея и Габриэля Гранта.
О блоге
Записи в этом блоге исследуют истории лидерства в исполнении моих Мастера делового администрирования студенты на Университет Луисвилльского колледжа бизнеса, Наши занятия по лидерству начались вскоре после того, как в Соединенных Штатах началось социальное дистанцирование. Меня попросили подготовить контент для колледжа, который был бы полезен отдельным лицам и организациям, которые пытаются справиться с новыми, неприятными и сложными проблемами, с которыми мы все сталкиваемся в свете пандемии COVID-19, но сначала я волновался, что у меня будет мало что предложить кроме замечательного контента, который я видел, так много других производят. Затем мои ученики начали рассказывать о тех усилиях, которые они проявили в моем классе. Проблемы, с которыми они сталкиваются, разнообразны и разнообразны, но их усилия вдохновляют. Поэтому сейчас я делюсь некоторыми из их опыта, а также некоторыми из моих анализов их опыта. Я надеюсь, что это вдохновит читателей, а также даст им конкретные идеи о том, как они могут продемонстрировать исключительное лидерство в эти трудные времена.
О проекте «Позитивное лидерство»
Проект «Позитивное лидерство» - это инициатива колледжа бизнеса Университета Луисвилля, цель которого - сделать жизнь более значимой и успешной за счет повышения позитивного лидерства в мире. Мы делаем это, создавая и распространяя инструменты для преподавания и обучения позитивному лидерству, поддерживая исследования по позитивному лидерству и связываясь с другими, которые выполняют те же или подобные миссии, чтобы усилить влияние друг друга. Мы также работаем совместно с Исполнительное образование доставить эти инструменты менеджерам, желающим улучшить свои лидерские способности.
Об авторе
Райан В. Куинн является доцентом кафедры менеджмента и академическим директором проекта «Позитивное лидерство» в Университет Луисвилльского колледжа бизнеса, Он написал книги и научные статьи по лидерству и смежным темам, с интересом понимая, как помочь отдельным лицам и организациям раскрыть свой потенциал. Он также преподает руководителям, студентам MBA и консультирует организации по всему миру.