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Decisiones que afectan el mundo en el que vivimos cuando termina la pandemia

13 de abril de 2020
Distanciamiento social

LIDERAZGO EN LA ÉPOCA DEL COVID-19: HISTORIAS DE ESTUDIANTES DE MBA: Entrada # 3

A través de esta conversación se supo que estaba aterrorizado de perder su trabajo. … Sin embargo, después de esta conversación, estuvo de acuerdo en que las razones que tenía para continuar yendo a la oficina ya no eran válidas.

"Aiko", estudiante de MBA

En tiempos de pandemia, el distanciamiento social es fundamental. Para aquellos que están sufriendo, o que tienen seres queridos que están sufriendo o muriendo, las personas que se niegan a participar en el distanciamiento social parecen desconsideradas en el mejor de los casos e insensibles en el peor. No es difícil entender por qué la gente puede sentirse así.

Al mismo tiempo, Heiler Chung, un reportero de la BBC, identifica un fenómeno emergente que es comprensible, pero quizás no efectivo, llamado "Vergüenza en cuarentena". La vergüenza en cuarentena ocurre cuando las personas critican, avergüenzan o usan otros métodos para hacer que otros sientan vergüenza por hacer algo que perciben como una violación del distanciamiento social. Es una respuesta humana natural. Después de todo, los científicos sociales observan que los seres humanos han utilizado la vergüenza para hacer cumplir las normas sociales probablemente desde que somos humanos. Sin embargo, el hecho de que algo funcione no significa que no haya mejores formas de hacerlo.

Considere la siguiente historia de otro de mis estudiantes de MBA, a quien llamaré Aiko.

Un mentor cercano mío seguía yendo a la oficina para trabajar incluso después de que se emitiera la orden de cierre de negocios no esenciales. Como líder de la oficina, instruyó a todos los empleados, hace varias semanas, a trabajar desde casa. Sin embargo, todavía sentía que era necesario, al igual que su socio comercial, ir a la oficina varios días a la semana para realizar ciertas tareas y colaborar en negocios en curso. La afirmación era que su negocio era fundamental, incluso de acuerdo con la orden.

Antes de hablar directamente con mi mentor acerca de mis preocupaciones acerca de que él continúe trabajando en la oficina, sabía de algunas razones por las que sentía que era necesario. Sin embargo, nunca reconocí realmente estas razones. Varias veces, clavé los talones y solo dije que estaba tomando una mala decisión y que estaba siendo irresponsable. En mi mente, incluso pensaba que estaba siendo un líder terrible. Mi opinión era que todo lo que él y su pareja hacían se podía hacer de forma remota; no había excusa.

Cuando comencé a considerar que había un proceso de pensamiento diferente y otros factores a considerar, me di cuenta de que necesitaba dejar de usar mis emociones al abordar la situación. Si quería convencerlo de que quedarme en casa era la mejor opción, necesitaba cambiar mi enfoque.

Solicité algo de tiempo para que hablemos específicamente sobre sus razones por las que todavía tenía que ir a la oficina. Sentí que era importante que se tratara de una conversación centrada en lugar de algo que acabamos de mencionar durante otras conversaciones. Escuché lo que tenía que decir, realmente escuché. Hice preguntas sin una agenda. Me aseguré de que supiera que podía poner todo sobre la mesa y que lo escucharía.

A través de esta conversación se supo que estaba aterrorizado de perder su trabajo. Estaba permitiendo que sus miedos controlaran sus acciones. Sentía que si no estaba en la oficina, perdería todo el control. Dijo que estaba tratando de tomar todas las precauciones posibles para asegurarse de que sus interacciones con los demás fueran limitadas. Estaba teniendo cuidado. Sin embargo, tras esta conversación estuvo de acuerdo en que las razones que tenía para seguir yendo a la oficina ya no eran válidas. Necesitaba algunos recursos adicionales para ayudarlo a sentirse más cómodo haciendo negocios desde casa. Juntos, investigamos un poco sobre las diferentes herramientas disponibles y él ha comenzado a usarlas con regularidad. ¡También mencionó que estas herramientas podrían ser excelentes para los negocios incluso cuando las cosas vuelven a la normalidad! El miedo es un factor importante en situaciones como estas. A veces, solo hace falta que alguien escuche y reconozca sus miedos para dar un paso hacia el cambio.

Imagina que Aiko había actuado de acuerdo con sus emociones originales, hablando con él mientras ella estaba clavando sus talones, juzgándolo, culpándolo de irresponsable y como un líder terrible. ¿Cómo pudo haberse desarrollado la conversación? Sospecho que su mentor habría respondido cavando sus talones, etiquetándola como crítica o estúpida y volviendo a comprometerse con su curso de acción original, o habría dejado de trabajar pero lo habría hecho a regañadientes, albergando negativas sentimientos hacia Aiko, y tal vez desquitarse con los demás también.

Contraste esta respuesta con lo que Aiko realmente hizo. Se tomó el tiempo para reflexionar y cambiar cómo se sentía. Ella apartó tiempo con su mentor para permitirle compartir sus pensamientos y sentimientos. Aprovechó ese tiempo que le dedicaron a escuchar sin juzgar ni agenda, y con el respeto y la seguridad necesarios para poder decir todo lo que él realmente pensaba y sentía. Ella lo ayudó a sentirse lo suficientemente seguro como para que pudiera reconocer y confesar sus miedos. Eso rara vez ocurre en una conversación normal y dudo que alguna vez suceda en conversaciones de culpa y vergüenza. Además, una de las cosas poderosas de nombrar nuestros miedos es que luego nuestros miedos pierden gran parte del control que tienen sobre nosotros. La mayoría de nosotros no queremos vivir nuestra vida sucumbiendo a nuestros miedos, simplemente no reconocemos que esto es lo que estamos haciendo. Una vez que lo reconocemos, queremos detenernos. No hubo resistencia, ni rencor, solo deseo de mejorar y entusiasmo por descubrir nuevas herramientas comerciales.

En la definición de liderazgo que propuse en mi última entrada, “¿Qué es el liderazgo?”, Sugerí que el liderazgo es un tipo de influencia y que otros tipos de influencia incluyen procesos como la gestión, el intercambio o el control. Una forma en que el liderazgo se diferencia de estos otros procesos de influencia es el mecanismo a través del cual se logra la influencia. La vergüenza es un mecanismo a través del cual logramos el control. El liderazgo, por el contrario, se logra a través de emociones que alaban a los demás, como la gratitud, la elevación, la admiración, el respeto o el asombro. Solo tenemos la versión de la historia de Aiko, por lo que no sabemos con certeza cómo se sintió su mentor, pero me siento bastante seguro al decir que probablemente sintió gratitud y respeto porque Aiko se tomó el tiempo para escuchar sin una agenda, lo ayudó a nombrar su miedos, y lo ayudó a encontrar la motivación para actuar de manera diferente.

Sin embargo, la historia de Aiko es más que una historia sobre cómo inspiró a su mentor en lugar de avergonzar a su mentor. Su historia es también un microcosmos de la historia que todos vivimos ahora mismo. La semana pasada leí Un artículo en El Atlántico que analizó las diferentes formas en que podría terminar la pandemia de COVID-19 y las consecuencias a largo plazo que podría tener en nuestra sociedad. Describió resultados tanto negativos como positivos que podrían permanecer cuando la pandemia desaparezca. Por un lado, los problemas de salud mental pueden persistir, términos como “gripe china” pueden generar prejuicios continuos y los ciclos de pánico y negligencia pueden perpetuarse. Por otro lado, las nuevas formas que hemos encontrado para unirnos pueden fortalecer nuestras comunidades cuando agregamos viejas formas de volver a unirnos, podemos conservar nuevos hábitos de salud, las nuevas capacidades de trabajo remoto pueden hacer que el lugar de trabajo sea más inclusivo para las personas marginadas, y los valores comunitarios pueden llegar a ser tan frecuentes como los valores del individualismo. Creo que los resultados que veamos serán determinados por personas como Aiko, que eligen entre liderar e inspirar versus controlar y avergonzar.

Una cosa es decir que debemos elegir liderar e inspirar en lugar de controlar y avergonzar. Es otra cosa hacerlo. El hombre de esta historia era el mentor de Aiko: alguien que la había tratado bien en el pasado y a quien ella respetaba y, sin embargo, al comienzo de su historia, estaba albergando sentimientos negativos hacia él. Si podemos albergar sentimientos negativos hacia alguien a quien admiramos y respetamos, entonces podemos albergar sentimientos negativos hacia cualquiera. La única salida es a través del perdón. El perdón ocurre cuando cuestionamos nuestra propia virtud en lugar de cuestionar la virtud de los demás, admitiendo que podría haber formas en las que podríamos estar equivocados, poniendo los errores de la otra persona en perspectiva, tratando de entender por qué una persona se comportaría como lo hizo y considerando cómo Es posible que hayan tenido buenas intenciones cuando lo hicieron, imaginando cómo las malas acciones de otros pueden haber sido impulsadas por el dolor o el miedo, pasando tiempo con otras personas por quienes no abrigamos emociones negativas y permitiéndonos sentir y actuar en base a impulsos caritativos como comienzan a emerger de nuevo. Si podemos practicar el perdón en las pequeñas molestias, los pequeños disturbios y las pequeñas irritaciones que experimentamos de las personas que nos rodean, seremos mucho mejores perdonando cuando las personas nos lastiman de manera significativa. Cada vez que perdonamos, por grandes o pequeñas ofensas, estamos eligiendo qué tipo de mundo tendremos cuando termine la pandemia.

Para ver otra versión útil de este fenómeno, consulte este comentario de Jason Jay y Gabriel Grant.


Sobre el blog

Las entradas de este blog examinan historias de liderazgo realizadas por mi Maestría en Administración de Empresas estudiantes en el Universidad de Louisville College of Business. Nuestras clases sobre liderazgo comenzaron poco después de que comenzara el distanciamiento social en los Estados Unidos. Se me pidió que produjera contenido para la Universidad que sería útil para las personas y organizaciones que luchan por manejar los problemas nuevos, discordantes y complejos que todos enfrentamos a la luz de la pandemia de COVID-19, pero al principio, me preocupé de haberlo hecho. poco que ofrecer más allá del maravilloso contenido que he visto producir a tantos otros. Luego, mis alumnos comenzaron a informar sobre los esfuerzos de liderazgo que exhibieron en mi clase. Los desafíos que enfrentan son diversos y de amplio alcance, pero sus esfuerzos son inspiradores. Por lo tanto, ahora estoy compartiendo algunas de sus experiencias, así como algunos de mis análisis de sus experiencias. Mi esperanza es que esto inspire a los lectores y también les brinde ideas concretas sobre cómo ellos también pueden exhibir un liderazgo excepcional durante estos tiempos difíciles.


Sobre el Proyecto de Liderazgo Positivo

El Proyecto de Liderazgo Positivo es una iniciativa dentro de la Facultad de Negocios de la Universidad de Louisville con la misión de hacer vidas más significativas y exitosas aumentando el liderazgo positivo en el mundo. Hacemos esto creando y difundiendo herramientas para enseñar y aprender liderazgo positivo, apoyando la investigación sobre liderazgo positivo y conectándonos con otras personas que adoptan la misma misión o misiones similares, con el fin de mejorar el impacto de los demás. También trabajamos en conjunto con Educación ejecutiva para entregar estas herramientas a los gerentes que deseen mejorar su capacidad de liderazgo.


Sobre la autora

Dr.Ryan Quinn

Ryan W Quinn es Profesor Asociado de Gestión y Director Académico del Proyecto de Liderazgo Positivo de la Universidad de Louisville College of Business. Ha escrito libros y artículos académicos sobre liderazgo y temas relacionados, con interés en comprender cómo ayudar a individuos y organizaciones a liberar su potencial. También enseña a ejecutivos, estudiantes de MBA y asesora a organizaciones de todo el mundo.

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